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        標桿管理經典案例1:美孚石油公司的標桿管理案例分析

        (來自: 發布于:2021-03-11)

        標桿管理法最初由美國施樂公司首創的,是現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一,西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。實際上標桿就是榜樣,這些榜樣在業務流程、制造流程、設備、產品和服務方面所取得的成就,就是后進者瞄準和趕超的標桿。

        中國有句古話,“以銅為鑒,可以正衣冠;以史為鑒,可以知興替;以人為鑒,可以明得失”。其實,做企業也是這樣。在自己面前樹立一面鏡子,明得失,找差距,而后才能進步。很多著名的企業因為采用標桿管理法而獲得成功。

        當美孚石油公司先將一支著名的比賽隊伍,然后是一個優雅的酒店作為標桿實施標桿管理時,美孚公司的一些主管心中充滿了疑問,以至于認為他們是瘋子。

        美孚石油(Mobil) 公司是世界上最著名的公司之一。在1992 年初,他們做了一個調查,試圖發現自己的新空間。當時美孚公司詢問了服務站的4000 位顧客什么對他們是最重要的,結果發現:僅有20% 的被調查者認為價格是最重要的。其余的80% 想要三件同樣的東西:一是快捷的服務,二是能提供幫助的友好員工,三是對他們的消費忠誠予以一些認可。

        美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。

        美孚的管理層認為:論綜合實力,美孚在石油企業里已經獨步江湖了,但要把這三項指標拆開看,美國國內一定還有做得更好的其他企業。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組,去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿,以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000 個加油站。

        經過一番認真的尋找,三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske) 公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車,即F1 賽車。但美國人不玩F1,它有自己的F1 賽車,即“印地500 汽車大賽”(Indy500)。

        而潘斯克公司就是給“印地500 大賽”提供加油服務的。在電視轉播“印地500 大賽”時,觀眾都目睹到這樣的景象:賽車風馳電掣般沖進加油站,潘斯克的加油員一擁而上,眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經過仔細觀察,總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招:這個團隊身著統一的制服,分工細致,配合默契。而且潘斯克的成功,部分歸功于電子頭套耳機的使用,它使每個小組成員能及時地與同事聯系。

        于是,速度小組提出了幾個有效的改革措施:首先是在加油站的外線上修建??奎c,設立快速通道,供緊急加油使用;加油站員工佩戴耳機,形成一個團隊,安全島與便利店可以保持溝通,及時為顧客提供諸如汽水一類的商品;服務人員保持統一的制服,給顧客一個專業加油站的印象?!八麄兛偘盐覀冋`認為是管理人員,因為我們看上去非常專業?!狈諉T阿爾比·達第茨說。

        微笑小組鎖定了麗嘉- 卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。麗嘉- 卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店,獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到,麗嘉- 卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓,使員工們深深銘記:自己的使命就是照顧客人,使客人舒適。

        微笑的標桿找到了?,F在,用加油站服務生約翰的話說:“在顧客準備駛進的時候,我已經為他準備好了汽水和薯片,有時我在油泵旁邊,準備好高級無鉛汽油在那兒等著,客戶們都很高興——因為你記住了他們的名字?!?/span>

        全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司,于是安撫小組把它作為標桿。他們從“家庭倉庫”公司學到:公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工,你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上去。而過去在美孚公司,那些銷售公司產品,與客戶打交道的一線員工傳統上被認為是公司里最無足輕重的人群。

        安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念,現在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工,使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶,傳遞到公司以外。

        美孚在經過標桿管理之后,他們的顧客一到加油站,迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服,打著領帶,配有電子頭套耳機,以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中,只需要幾分鐘,就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是:加油站的平均年收入增長了10%。

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